Co vlastně děláme v Mews? 2020 Q4 update

Už je to rok, co jsem psal o tom, co vlastně děláme v Mews systems. Dneska už je to jen Mews, máme i mews.com doménu :)

Stala se mezitím šílená spousta věcí a protože původní článek má pořád vysokou čtenost každý týden, vydávám separátní update na začátku Q4 2020 a původní nechávám, aby byla pro porovnání vidět transformace, kterou procházíme.

Rok 2019

V roce 2019 jsme krásně rostli. Do počtu klientů i kolegů – ale ne moc do počtu procesů, což byla trošku tikající bomba. Ale o tom později. Bylo to skvělý období. Já mu říkám „Wolf of Wall Street style“. Podařilo se i díky mně nahirovat Vendulu do nového oddělení – produktového marketingu, které teprve udělá obrovský vítr v industry. Firemní efektivita sice nebyla nejlepší (kdy je, hihi), focus byl trošku roztříštěný, ale získali jsme series B investici v řádech desítek milionů eur, měli jsme obrovské cíle o dobývání vesmíru a všichni makali jak uměli. Na konci roku bylo v produktovém managementu myslím něco jako 13 lidí.

Milan, Ilia, Robert, Jovana, Aneta, Martin, Vojta, Lukáš, Aldair, Allison, me, Jirka, Adam – guys if you are reading this, it was awesome to work with all of you. Put this article into Google Translator :D

2020

Do toho na začátku 2020 přišel Honza Šrutek jakožto Head of design a okamžitě zavedl v design teamu věci, které dávaly smysl. Bohužel musel přejít během Covid krize jinam :( i tak za tu chvíli zvládnul neuvěřitelně moc.

Celé R&D mělo spoustu energie, vydávali jsme ven hodně věcí.

Zažívali jsme první bolesti produkt marketingu a viděli jsme první objektivní ukazatele toho, že některé věci, na kterých jsme makali, neměly jasný cíl a nebo špatně definovanou cílovku. Klasický učící proces.

V únoru jsme měli celofiremní all hands v Praze – sletěli se všichni z celého světa. Byla to velká a drahá akce, takovou už nejspíš i díky Covid-19 neuděláme. Měl jsem tam přednášku o tom, co všechno můžem jako Mews dokázat, poprvý jsem mluvil před cca 350–400 lidmi. A jako vždycky jsem tu prezentaci udělal večer před :D a zvládl jsem to celé udělat jako standup comedy!

Přišla nová CMO, která ukázala, jak důležitý je positioning a jednotný jazyk firmy. Ukázala první nástřely, všichni byli nadšení a tleskalo se ve stoje. Po právu. Wolf of Wall Street style, pamatujete?

V produktu jsme si pomalu začínali uvědomovat potřebu sjednocování komunikace a přístupu k práci. Já, který vždycky kopal za co největší volnost v teamech a rozhodnutích a v tom, jak dělat práci, jsem si to uvědomoval taky.

Covide, ty hajzle! Díky.

Vlastně asi měsíc / měsíc a půl po celofiremním sletu, kde se o Covidu ještě žertovalo, přišla obrovská rána. Zavíraly se hranice, některé vlády dokonce dotovaly podnikatele když zavřou. Náš byznys model do té doby hodně stál i na zpracovávání kreditních transakcí, které najednou… nebyly. Nebyli totiž hosté. Peníze z investice jsme měli, ale nikdo nevěděl, co se bude dít dál. Jestli panika za měsíc zmizí, nebo ne. Jestli bude druhá vlna, nebo ne.

Leadership stál před úkolem, který jim skutečně nezávidím – muselo se super rychle vymyslet, jak se restrukturalizuje firma. Všichni jsme zažívali neuvěřitelný stres – nikdo nevěděl, jestli druhý den nepřijde o práci. Točil jsem i motivační video pro můj B2C team o tom, že to zvládnem a přežijem. Byli jsme totálně slepí.

Z celé firmy během měsíce odešlo něco jako 1/2 – 2/3 lidí. Někteří byli přesunuti na vládní programy, někteří odešli dobrovolně a někteří bohužel ne. Byla to velká ztráta spousty skvělých kolegů. Já se bohužel musel rozloučit s Vojtou, produkťákem kiosku, který naštěstí našel uplatnění v Rohlíku. Vím, že jiní to tak jednoduché neměli. Bylo to hrozně hnusný období, který nikdo nečekal. A moje občas-empatické / občas ne „já“ totálně vypadlo z role a s někým jsem ani neměl možnost se rozloučit. Jak jsem na tom lidsky mizerně (zdravím všechny své historické kolegy z DJe nebo Rohlíku), tak chápu impact pro byznys.

Firmě to totiž pomohlo. Byla to ta facka, kterou potřebovala dostat. Uvědomit si zranitelnost byznysu a refocusovat zdroj příjmu. Chceme pouze díky platform fees na konci roku v černých číslech, už se nechceme spoléhat na kreditní transakce. A byl to od leadershipu zatraceně dobrý krok.

Dneska už zase hirujeme a to i přes to, že travel trh jde zase do prdele. Někteří, kteří firmu opustili, jsou zpátky. Ale na jiných pozicích, protože celý Mews je trošku jiný.

Co se změnilo

Vize zůstala stejná, strategie se změnila. Pořád chceme měnit industry, neděláme zakázkový development. Jen už si víc přiznáváme, že do něčeho vstupují peníze, což je fair. Vždycky to tak bylo a to nalhávání si do kapsy jsem nesnášel. Můžem teď být všichni víc upřímní. Ale peníze nejsou jediný rozhodující faktor – a nikdy nesmí být!

Říkáte si, že když jsou hotely zavřené a neví se co bude, nebudou měnit PMS, nebudou přece vydávat další náklady. Opak je pravdou – velké řetězce si moc dobře uvědomují, že teď a nikdy jindy je ta doba, kdy má smysl začít měnit interní procesy a způsoby komunikace se zákazníky – a tím pádem i PMS.

A tady se ukazuje, jak důležitý bylo, že si Mews stál za svými hodnotami a nepustil se do klasickýho kolečka custom developmentu. Ukazuje se, že technologie, cloudové řešení i zpracovávání plateb jsou přesně ty věci, za které řetězce své staré systémy moc rádi vymění. Za to patří velký respekt všem, kdo se neposral z neustálýho přívalu feature requestů a šel si za svou vizí. Jmenovitě Richard jakožto founder, Jirka jako CPO a Honza jako CTO. </řiťolezectví>

Ne, vážně – bylo to super rozhodnutí do dnešní doby. A firmu to zachránilo. A všem to ukázalo, jak důležitý je jít za tím, čemu věříte.

Zavedli jsme OKRs a snažíme se mnohem víc focusovat na nějakou část trhu. Jak to bývá, prvních několik OKRs kvartálů měříme naprostý kraviny, přestřelujeme a dáváme si toho moc. Ale tím si projde každý :)

Díky jasnějšímu focusu narážíme na věci, na které jsme loni nenaráželi. Díry v procesech, nejasnosti, chybějící informace, odpovědnosti a zodpovědnosti. A v produktu fakt hodně.

A není to špatná věc. Prostě se jako firma i jako produktový department vyvíjíme. Hodně lidí dělá produkťáka poprvé a i já, jakožto „leadership“ části produktu, jsem extrémně nepomohl v definici toho, kdo dneska produkt vlastně je. Je to taky learning session – a o ní a nejen ní v jinym článku. Říkám ji „jak Brabec ředitelem byl“.

Produkt ve 2020

Na začátku roku jsme hodně bojovali s tím, co má být focus. Od leadershipu přicházely zmatený informace – že cílíme na velké klienty, pak že na apartmany, pak že na všechny. Sales nás obtěžoval s requesty karavanového parku kdesi v USA. WTF? Sralo nás to, jak nebyl leadership alignovaný. Hodně jsme nadávali, já asi nejvíc. Uvědomoval jsem si, že jsou tam ty problémy, ale nedělal jsem aktivně dost na to je vyřešit. Ale alespoň tu diskuzi jsem pomohl rozvířit.

Dneska už vím, že házet to slepě na leadership (i když je to super luxus, to je jasný!) není to správný, neboť věci nejsou jen černý, nebo bílý. Tím se dostáváme k oněm procesům, jejichž absenci jsem zmínil na začátku článku. Nesnáším slovo procesy, evokuje to ve mně zabrzděnou firmu, kde tě bude dřív nebo později srát dělat.

Jenže když máš xx produktů, xx lidí v salesu, xx lidí na zákaznické, xx lidí v marketingu, supportu, customer successu… prostě firmu o skoro 200 lidech, je na čase tomu začít dávat nějaký řád. A ten tam chyběl, už v té době. Tedy ne chyběl, byl tam, ale jiný – takový, který nevyhovoval situaci.

Takže ty největší změny, které se v tuhle chvíli napříč celou firmou dějí, je validace a předělávání odpovědností a alignment. Říkáme tomu odstraňování vnitřního dluhu, což je druhý ze dvou našich objectives pro Q4. Udělat firmu škálovatelnou, zlepšit efektivitu, hlídat focus.

Samozřejmě to bolí. Ale pak přijde úleva. Pro produkťáky konkrétně asi největší – byli poslední rok skutečně holky pro všechno, což je zábava, která se omrzí. Ta energie je tam super, ale bohužel se čerpá z vaší osobní společně s vaším osobním časem. A to se nesmí stávat. Čím víc stárnu, tím raději klidně spím :)

Checklist toho, co nás čeká

Takže abychom to pomalu narovnávali, mám tu seznam témat, na která se teď jako produkt (management, design, content) focusujeme. A vy byste možná měli taky:

• Revize odpovědností a popis toho, co je skutečně prací produkťáka (a kdo zastoupí to všechno, co dělal doteď)
• Sjednocení způsobu práce a komunikace teamu (což se snáz řekne než udělá, když ten team nefunguje jako team, ale jako 8 nezávislých jednotek v kombinaci s hromadou hodně špatných zvyklostí)
• Transparentnost rozhodnutí (proč je lepší co vymyslel produkt a ne ten request od zákazníka – experimentujeme s customer letters, opportunity canvasem; prostě se nám líbí přístup SVPG)
• Získání sebedůvěry (za posledních několik měsíců schytáváme skutečně hodně shitu za to proč něco nedodáme a přitom jsme vlastně nikdy nepracovali na získání sebedůvěry a důvěry ve vlastní produkt, abychom mohli zdařile oponovat)
• Osobnostní růst, vzdělávání, levely (prostě když někde děláš, chceš vědět a vidět, kam se můžeš posouvat)
• Knowledge sharing, reviews, teamové fungování (tvůj nejlepší buddy sedí ve stejném a přece jiném teamu)
• Learning sessions s ostatními (říká se, že produkt ví všechno, tak to samo není pravda a učit se od ostatních je něco, co musíme všichni dělat na denní bázi)
• Jak makat na dálku aniž by vám z toho jeblo (už ani já si HO neužívám)

Firma jako produkt

Tohle všechno co jsem popsal, je důvod, proč je důležité k firmě přistupovat jako k produktu. Nejen produktu jako produktu, nejen produkt oddělení jako produktu, firmě jako produktu. Pravidelně pracovat s rizikem, pravidelně ho vyhodnocovat, pravidelně se dívat, jestli plujeme správnou cestou.

Bez těch rychlých a bolestivých rozhodnutí bychom si teď nemohli dopřát luxus toho začít relativně v klidu napravovat zmíněné problémy, které máme. Buď bychom už tu nebyli, nebo bychom na sebe nevědomky udělali ještě větší tlak a pak bychom tu nebyli.

Všechno možná zní hodně krásně a logicky, ale tak to nikdy není. Tohle nemá být bullshit článek. Dojít k tomu si vzalo hodně nervů a vlasů. Pořád je to pro mě velká škola o tom, že tohle není sprint, ale endurance.

Pořád bojujeme s tím, co je ten nejlepší možný focus. Pořád bojujeme s tím, že není dost lidí. Pořád bojujeme s tím, že se leadershipu snažíme vysvětlit některé věci a oni je „prostě nechápou“. Pořád bojujeme s tím správně zaškatulkovat práci produkťáka. Bojujeme s tím, jak práci produkťáků, designerů, contentu dělat správně. Pořád se hádáme o tom, kdo má kterou zodpovědnost. Pořád bojujeme s tím, aby všechna oddělení ve firmě cítili ownership a lidé v nich dělali věci proaktivně a nefocusovali se na kraviny. Pořád si navzájem dost nepovídáme.

Ale tohle je v každý firmě, která nemá 20 lidí. A na podobné problémy budeme narážet vždy. To nejvíc důležitý je to, že na to myslíme a snažíme se s tím bojovat. A že si to můžeme upřímně říct a takzvaně se poslat do prdele.

Oslí můstek k hiringu

Pokud už si něčím takovým prošel a máš chuť zkusit firmu jako je Mews, hledáme lidi do produktu. Seniorní produkťáky, šéfa produktového contentu (copywritingu, guides) nebo VP of product. Vlastně jakýkoli dobrý skill máš, ozvi se mně nebo Jirkovi.